Innovationsprozesse, oder speziell der Venture Development Prozess, wie wir ihn bei KUBIKx nennen, sind sich bei den meisten Corporate Company Buildern sehr ähnlich. Dennoch können sie sich in Nuancen voneinander unterscheiden. Die entscheidende Frage lautet dabei immer: Ist Innovation planbar? 3M ist dafür bekannt, Mitarbeitern viel Freiheit für neue Ideen zu geben. So schafft das Unternehmen Raum für Innovation. 15 Prozent der Arbeitszeit dürfen alle Mitarbeiter frei für eigene Innovationsprojekte nutzen – unabhängig von ihrem Job oder ihrer Abteilung. Durch dieses Konzept entstanden Produkte wie Kreppband, Gaffer Tape oder Post-it. Also durch eine Art geplante Kreativität. Auch wir folgen mit unserem Team einer Struktur, dem Venture Development Prozess, der Raum für die Entwicklung neuer Ideen gibt.
Anders als bei 3M, wo das Erweitern des Produktportfolios im Vordergrund steht, ist es unser primäres Ziel, eigenständige Ventures auf den Markt zu bringen. Die standardisierte Vorgehensweise im Rahmen des Venture Development Prozess erweist sich dabei als äußerst effizient. Sie umfasst den gesamten Prozess, von der Idee bis zum Go-To-Market. Um neue Geschäftsideen frühzeitig zu bewerten, stellen wir zunächst zwei Fragen:
Value Proposition
Egal, um welches Produkt oder welchen Service es sich handelt: Wir alle, ob privat oder geschäftlich, kaufen nur dann etwas, wenn sich daraus ein für uns attraktiver Return on Investment (ROI) ergibt. Gerade deshalb ist es unverzichtbar, die Value Proposition, also den voraussichtlichen Mehrwert für den Kunden, zu verstehen und zu definieren. Wenn wir ein konkretes Problem im Kontext des aktuellen Prozessablaufs bzw. der Wertschöpfungskette definiert haben, legen wir die User Journey der neuen Idee darüber und identifizieren eindeutige Wertversprechen. Zu diesem Zeitpunkt lässt sich das Potenzial einer Idee bereits relativ gut einschätzen.
Ein nächster wichtiger Schritt ist die Evaluierung dieser Value Proposition sowie anderer Hypothesen im Hinblick auf die Problemstellung. Solche Hypothesen betreffen das Problem sowie andere relevante Aspekte (z. B. Häufigkeit des Problems), oder auch operative Voraussetzungen, damit die Idee überhaupt umgesetzt werden kann (z. B. Stakeholder A hat freien Zugang zur Ressource B). Letzteres ist gerade bei sehr kreativen Ideen entscheidend.
Die Überprüfung der Value Proposition anhand eines Prototypen (z. B. durch einen Klick-Dummy) mit potenziellen Kunden ist notwendig und erscheint bereits in einem frühen Stadium reizvoll. Zuvor sollte man jedoch Hypothesen evaluieren und die Frage zum Business Case beantworten. So vermeidet man ggf. die unnötige Verschwendung von Ressourcen. Erst wenn die Hypothesen mehrheitlich verifiziert sind, macht es unserer Erfahrung nach Sinn, einen Prototypen zu bauen und zu testen. So können z. B. operative Einschränkungen dazu führen, dass die Idee angepasst werden muss, was sich wiederum grundlegend auf die User Journey auswirken könnte. Folglich gilt es hier nicht, die Idee sofort zu verwerfen, sondern sensitiv für Markt und Kunden zu sein und eine iterative Denkweise anzuwenden.
Business Case
Gerade für uns als Venture Builder mit dem Fokus, selbstständige Unternehmen auszugründen, sollte die Idee das Potenzial haben, sich selber zu tragen. Darüber hinaus spielt aber auch der ROI eine wichtige Rolle. Es kann passieren, dass eine entwickelte Idee ein Problem zwar konkret löst, der relevante Markt jedoch zu klein ist. Deshalb stellen wir uns in diesem Zusammenhang einige kurze Fragen, die wir mithilfe eines Tools beantworten. Dazu zählt unter anderem:
Unserer Meinung nach sind diese Fragen schon zu Beginn einer Evaluierung essenziell und können, müssen aber nicht, frühzeitig zu einer finalen Entscheidung führen. Warum ist es wichtig, sie schon an dieser Stelle zu beantworten? Das hat mit unserem Mantra “Fail Fast” zu tun, doch geht es auch darum, ein Gefühl für das Geschäftsmodell zu bekommen und so früh wie möglich zu erkennen, ob für die Idee Überarbeitungsbedarf besteht. Wären die potenziellen Kunden bereit, den angedachten Preis für eine Lösung des Problems zu zahlen? Ist der empfundene Wert für den Kunden so groß genug, dass er den Preis rechtfertigt oder muss die Lösung umfangreicher sein bzw. angepasst werden? Das hätte wiederum Auswirkungen auf die Investmentstrategie. Gibt es Alternativen, die das Problem schon jetzt zufriedenstellend lösen, wodurch der errechnete notwendige Preis zu hoch ist? Sollte man für die Abrechnung eine monatliche Gebühr oder eher ein Pay-per-use-Modell veranschlagen? All das wirkt sich entscheidend auf das Produkt und seine Entwicklung aus.
Natürlich bedarf es bei all diesen Fragen noch einmal einer detaillierten Analyse zu gegebener Zeit, doch kann das Team an diese Stelle schon “Showstopper” oder mögliche Einschränkungen erkennen. So haben wir uns z. B. bei unserem Venture Checktur.io vorerst dazu entschieden, dass eine bestimmte Kundengruppe pro Nutzung (Scan) bezahlt, da das Produkt eine eindeutige Zuordnung der Nutzung erlaubt und insbesondere die Wertschöpfung aus Kundensicht direkt bei der aktiven Verwendung passiert. Das ermöglicht uns aus der Verkaufsperspektive einen einfacheren Einstieg und sorgt für volle Transparenz, was wiederum seitens des Kunden als ein zusätzlicher Wert geschätzt wird.
Fazit: Geschäftsideen frühzeitig bewerten
Bei der Entwicklung eines von Grund auf neuen Ventures dient der Venture Development Prozess als praktischer Leitfaden. Wenngleich jede Idee einer individuellen Betrachtung bedarf und es folglich hier und da zu Abweichungen vom Plan kommt, sollte man die Value Proposition und das Potenzial des Business Case frühzeitig evaluieren. Dies hilft nicht nur, Ideen frühzeitig zu verwerfen, sondern sie auch schon im Evaluierungsprozess zu iterieren und eventuelle Einschränkungen oder Voraussetzungen für einen Lösungsansatz schnell zu erkennen und zu berücksichtigen.
Fragen, Feedback oder eine neue Geschäftsidee? Nehmen Sie Kontakt auf.